11 toukokuuta 2021

Lepattava matto ja kaikenkattava peili – kehittämisyhteisö muutoksen myllerryksessä

Jäsenen blogikirjoitus

Sain eräänä aamuyönä vapauttavan ajatuksen, kuten niin monta kertaa aiemminkin elämässä on tapahtunut. En teekään omakustannekirjaa (työ)elämäni suurista käänteistä ja kokemuksistani, vaan julkaisen muutaman blogin. Onpa vapauttava olo. Aloitan siis ns. kuoleman siivouksen näistä kuvassa näkyvistä polttavista aiheista, muistiinpanoista ja materiaaleista, jotka voin vihdoin hävittää ”taivaan tuuliin”.


















Ensimmäinen työelämätarinani on 2000-luvun alusta rahoitusalalta. Silloin työskentelin asiantuntijana, jonka työtehtäviin kuuluivat erityisesti työyhteisöjen kehittämishankkeet, työhyvinvointi ja ihmissuhdetaitoihin liittyvät asiat. Yhteisöön kuului parikymmentä kehittämisen asiantuntijaa. Paradoksaalista kyllä juuri näistä kehittämisvastuullani olevista teemoista, niiden vaikeasta hallinnasta tämä tarina kertoo.

Yhteisön johtaja oli tullut yrityksen palvelukseen parisen vuotta ennen tapahtumien alkua. Työyhteisön uutena asiamiehenä hän lähti selvittelemään työyhteisön historiaa ja nykytilaa. Analyysissaan hän päätyi tulokseen, että hän oli ottanut vastaan varsin syvässä kriisissä olevan työyhteisön. Työyhteisön ongelmat olivat jääneet selvittämättä jo monien vuosien ajan ja yhteisön johtaja oli saanut seikkaperäiset tilanne- ja henkilöarviot edeltäjältään. Uuden esimiehen alkutaipaleella sijoittui yhteisöstä seitsemän henkilöä muihin tehtäviin organisaation sisälle ja siten hän pääsi rekrytoimaan uutta väkeä sekä organisaation sisältä että ulkopuolelta. Itse olin työkierrossa projektitehtävissä muualla organisaatiossa silloin, kun uusi johtaja tuli taloon ja palasin työyhteisöön takaisin hänen oltuaan jo yli vuoden esimiehenä.

Yrityksen rakenne muuttui jatkuvasti fuusioiden myötä ja siten myös odotukset ja vaateet sisäiseltä kehittämisyhteisöltä olivat jatkuvassa muutoksessa. Uusina haasteina tulivat kielitaitovaatimukset, yli maan rajojen tapahtuva yhteistyö ja kehittämistoiminta sekä johtamisjärjestelmämuutokset. Sisäisen ilmapiirin kehittymistä seurattiin vuosittain ja sisäisessä kehittämisessä käytettiin erilaisia talon ulkopuolisia asiantuntijoita apuna; mm. jääkiekkovalmentaja, organisaatiopsykologi ja liikkeenjohdonkonsultti. Ilmapiirimittauksista vedettiin johtopäätös, että työyhteisön sisäisen yhteistyön pitäisi parantua ja siihen haettiinkin apua. Yhteisön johtaja oli tilannut ulkopuolisen konsultin vetämään yhteisön sisäistä kehittämisohjelmaa. Sitä ennen olimme itsenäisesti pitäneet erilaisia omaehtoisia kehittämisistuntoja mm. aiheista ihmis- ja oppimiskäsitys sekä yrityksen että työyhteisön arvo- ja kulttuuriasiat, joiden ohjaajina ja vetäjinä itse kukin toimi. Lisää muutoksia aiheutti kesälomien aikana tapahtuva muutto uuteen toimitilaan.

Ulkopuolisen konsultin ohjauksessa nousi esiin ”vanhat - uudet”-työntekijät-ilmiö, jonka katsottiin johtuvan yhteisön johtajan toiminnasta. ”Vanhat” olivat niitä työyhteisön jäseniä, joita ei nimitetty näkyviin tehtäviin, joille ei annettu merkittäviä tai mainittavia vastuita yhteisössä ja joita johtaja ei ollut itse rekrytoinut. ”Uudet” puolestaan olivat niitä, jotka nimitettiin, joista ja joiden töistä puhuttiin yhteisissä palavereissa ja jotka johtaja oli itse aikanaan valinnut joko talon sisältä tai ulkoa. ”Vanhat - uudet”- löydöksen jälkeen työyhteisölle teetettiin ryhmätehtävät, joissa puitiin tämän löydöksen todenperäisyyttä. Töiden tulokset lähetettiin konsultille koostettavaksi seuraavaa valmennustilaisuutta varten (jota ei koskaan enää toteutettukaan).

Yhteisön sisäinen yhteistyö esimiehen silmin katsottuna


Varsinainen tarinan tapahtumat lähtevät rytinällä liikkeelle, kun yhteisön johtaja lähetti kukonlaulun aikaan eräänä keväisenä arkiaamuna sähköpostiviestin osoitettuna osalle ”vanhaa” henkilöstöä sekä tiedoksi ulkopuoliselle konsultille, yhteisön johtajan sihteerille ja omalle varamiehelleen. Aiheena oli ”Esimieskeskustelu” parin päivän päästä ja viestin tärkeys oli määritelty suureksi ja keskusteluun osallistuminen pakolliseksi. Viestissä kerrottiin sisäisen yhteistyön kehittämishankkeeseen liittyvän konsultaation tulosten riittämättömyydestä. Syyksi mainittiin ”vanhat” työyhteisön jäsenet (kahdeksan henkilöä, jotka olivat saaneet kutsun esimieskeskusteluun), jotka henkilöinä ja persoonina olivat olleet muuttumattomia ja ongelmallisia jo useiden vuosien ajan aina kyseiseen päivään asti. Lisäksi ongelmalliseksi johtaja koki ”vanhojen” ja esimiehen välisen suhteen, koska kriisi syntyi esimiehen mielestä tietyin väliajoin ja ”matto vedettiin esimiehen alta” aina kun turvauduttiin luottamusmiehiin ja työsuojeluvaltuutettuihin. Yhteisön johtaja halusi sähköpostillaan saada ”vanhat” orientoitumaan ja valmistautumaan tulevaan keskusteluun kertomalla etukäteen omat näkökantansa ja hypoteesinsa, jotka perustuivat hänen mukaansa käytettävissä oleviin faktoihin. Hän myös toivoi, että jokainen omassa arvioinnissaan lähestyy asiaa rehellisesti ja avoimin mielin, mikä oli edellytys yhteistyön menestyksellisen jatkon perustan löytämiselle. Keskustelun jälkeen yksikön sisäisen yhteistyön kehittämishanke oli tarkoitus viedä loppuun. Hanketta ei enää tultaisi jatkamaan kesälomien jälkeen kuten alun perin oli suunniteltu.

Yhteisön johtajan sähköpostiviestissä 1. hypoteesi oli, että työyhteisön ongelmat juontuivat ns. vanhojen menneisyydestä sekä hänen ja ”vanhojen” välisistä suhteista. Ns. uudet eivät olleet johtajan mielestä ongelmien syy pääsääntöisesti, vaan heidän mukaantulonsa oli vain muuttanut asetelmaa asteittain. Perustelut olivat seuraavat:
A: Yhteisön entiseltä johtajalta ja muilta johtajan ennen työhön tuloa saamat tilanneinformaatiot ja henkilöarvioinnit olivat osoittautuneet johtajan mielestä tarkoiksi myös hänen johtamisaikanaan. Hän kehottikin ”vanhoja” tekemään itsearviointia ja kohtaamaan asiat yhdessä. Lisäksi hän lupasi ottaa seuraavassa kehityskeskustelussa asiat esille syystä siitä, että uusiin työprofiileihin ei kuulemma saanut laskea menneisyyttä mukaan. Tässä hän myös mainitsi tarkistavansa esimieheltään oikean ja lainmukaisen lähestymistavan.
B: Nykyiset ongelmat olivat yhteisön johtajan tunnistettavissa jo heti hänen tultuaan tehtäviinsä sekä hänen tekemistään työyhteisön aiempien vuosien ilmapiiritutkimusten tuloksista. Hän arvioi, että lyhyelläkin aikavälillä johtajuuden ja ilmapiirin välinen yleinen korrelaatio oli olemassa mutta sen osiot käyttäytyvät eri lailla. Itsearvioinnin kohteiksi ja erityiseen seurantaan asetettiin kaikkien vastuulla olevat, heikot pisteet saaneet osa-alueet: henkilöstön yhteistyö, henkilösuhteet, ristiriitojen käsittely, ongelmien käsittely yhdessä, kokemukset tiimityössä sekä ilmapiiritutkimusten tulosten hyödyntäminen.
C: Ensimmäiset yhteisön johtajan aikana tehdyt henkilöstötyytyväisyystutkimuksen tulokset olivat noin neljän vuoden takaa. Ns. uusien rekrytointi oli silloin alkanut ja siten johtaja katsoi, että he eivät vaikuttaneet tuloksiin. Kysymys oli siis ”vanhojen” elämän arvioinnista tilanteessa, jossa uusi esimies oli ollut töissä vasta puoli vuotta. Tuloksissa toistui työyhteisön ongelmakokonaisuus, joka jo edellä (B) mainittiin.
D: Toinen mittaus oli tehty pari vuotta myöhemmin. Tuloksissa toistui edellä (B) mainittu rakenne kuitenkin siten, että tasot olivat nousseet. Tämä oli yhteisön johtajan mukaan osoitus siitä, että ns. uusien mukaan tulo parin ensimmäisen vuoden aikana ei ainakaan kärjistänyt kokonaistilannetta.

Sähköpostiviestin 2. hypoteesin mukaan yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishanke oli kestänyt noin vuoden ajan, ja tulokset jääneet hänen mielestään hyvin laihoiksi. Eikä siten nähnyt todellista muutoshalukkuutta löytyvänkään. Tämä ilmeni mm. seuraavasti:
A: Yksilötasolla ongelmien takaa löytyvät aina samat naamat, pääsääntöisesti ”vanhojen” joukosta.
B: Käyttäytymismallit ovat aina samat; edellä vs. takana, käytävillä vs. kokouksessa, esimiehen ollessa matkoilla vs. paikalla jne.
C: Perustelut aina samat; esimiehen sähköpostit, käyttämänsä sanat, tekemänsä nimitykset/vastuut jne. Syy ei koskaan itsessä. Muisto menneisyydestä, eli aika ennen nykyistä johtajaa, yleensä aina loistava ja töitä tehtiin mahtavasti!
D: Saavutetut ratkaisut voimassa vain lyhyen aikaa, sitten palattiin taas vanhaan malliin. Mikään ei muuttunut! Ryntäsimme kriisistä toiseen!

Viestin 3. hypoteesin mukaan vallitsi syvä epäluottamus yhteisön johtajan ja ns. vanhojen välillä sekä edellisestä johtuen myös yhteisön sihteerin ja ns. vanhojen välillä. Sekä tietenkin osittain myös ns. vanhojen ja ns. uusien välillä. Tämä ei tarkoittanut yhteisön johtajan mukaan sitä, etteikö yksilöinä olisi tultu pääsääntöisesti toimeen. Perustelut olivat seuraavat:
A: Johtaja uskoi, etteivät ns. vanhat luottaneet häneen ja sihteeriinsä. Hän halusi kuitenkin nähdä aiempaa paremmat perustelut. Se että hän oli omien sanojensa mukaan onnistunut palkkaamaan uusiin haasteisiin paremmin sopivia ihmisiä ei riittänyt perusteluksi esimerkiksi suosimisesta. Kysymys oli kuulemma ulkoistamisuhan alaisista työpaikoista – ihan kaikkien!
B: Johtajan mukaan myös ns. uusilla oli puutteensa. Ei kuitenkaan ollut ns. vanhojen tehtävä yrittää tehdä heistä vanhan mallin mukaisia. Sellaista mandaattia ei johtaja omien sanojensa mukaan ollut kenellekään antanut.
C: Yhteisön johtajan oma usko sisäisen mallin pidempiaikaiseen menestykseen alkoi jo näin loppua. Tilanne oli hänen mukaansa sinänsä paradoksaalinen koska hän katsoi, että ulkoisen menestyksen avaimet olivat yhteisön käsissä.

Sähköpostiviestin viimeisessä, 4. hypoteesissa hän kertoi, etteivät aiemmat käytössä olleet keinot ratkaisun löytämiseksi olleet riittäviä ja siten uuteen toimipaikkaan muutto ei voinut tapahtua ennen kuin koko pöydällä oleva asiakompleksi oli selvitetty:
A: Niinpä jokaisen oli otettava henkilökohtainen vastuu tilanteesta. Yhteisön johtaja ei enää aikonut kuunnella ”vaippapuheita” (=puhutaan toissijaisista asioista, ei ydinongelmasta), jonka määrän hän näki kyseisenä aikana entisestään lisääntyneen.
B: Lisäksi kaikista uusista ratkaisumahdollisuuksista oli avoimesti keskusteltava ja niihin liittyvät pelot eivät saaneet olla este.

Viestin lopussa yhteisön johtaja ehdotti vielä seuraavanlaista esityslistaa tulevaan keskusteluun:
1. Historian rekonstruointi seitsemän viime vuoden ajalta: toimintamallin ja henkilöstön kehittyminen, tärkeät positiiviset tapahtumat ja kriisit, ym. Miten elävät tässä päivässä?
2. Johtamistoimintani arviointi neljän vuoden ajalta. Mitkä virheet on puhuttava auki? Jokainen arvioi.
3. Ns. vanhojen roolien arviointi seitsemän viime vuoden ajalta. Mikä kaihertaa? Jokainen arvioi, myös minä.
4. Ns. uusien roolien arviointi neljän vuoden ajalta. Mitä he voisivat tehdä paremmin? Jokainen arvioi, myös minä.
5. Tulevaisuuden vaatimusten arviointi tuleville kahdelle vuodelle. Miten meidän kaikkien on muututtava?
6. Uusien ratkaisumallien tunnistaminen ja arviointi tuleville kahdelle vuodelle. Mitä kortit kertovat?

Sisäinen yhteistyö yhteisön omin silmin nähtynä


Esimieskeskustelu pidettiin siten, että paikalla olivat kaikki muut kutsutut paitsi yksi sihteeri, joka oli vapautettu tilaisuudesta ”hyvän käytöksen takia” ja yksi asiantuntija force majeuren takia. Koin tunnelman palaverissa varsin pelottavaksi ja yhteisön johtaja puhuikin varsin kiihtyneeseen sävyyn. Keskeytin hänet heti alussa ja pyysin saada huomioida, että paikalla on myös luottamusmies- ja työsuojeluroolissa oleva työyhteisön edustaja. Toteamalla näin hain julkisesti turvaa. Palaverilla oli kuulemma yhteisön johtajan esimiehen tuki, joten selustojen varmistus oli näin molemminpuolista. Lisäksi pyysin saada nähdä omat henkilöarvioni, johon johtaja vastasi, ettei niitä ole paperilla, mutta hän palaisi asiaan meidän kaikkien osalta suullisesti. Palaverin tavoitteena oli kuulemma se, että jokainen näkee oman työnsä vahvistettuna, eli johtaja tarjoaa tehtävät itse kullekin jatkoon. Lisäksi johtaja piirsi kulttuurikuvan ja selosti näkemyksensä siitä muiden kommentoidessa jonkin verran mukana. Johtajan mukaan hän kohtasi yhteisöön tullessaan ”tietyt naamat” ja muutoksessa myös henkilöstömäärä pieneni viidellä henkilöllä. Hänen mukaansa ”jotkut älysivät lähteä ja ongelmat jäivät”. Hän edustaa omien sanojensa mukaan teollista johtamiskulttuuria, jossa ollaan suorempia, avoimempia ja jossa ei itketä, kun taas tämäntapaisessa organisaatiossa ollaan epäsuoria, vaimeampia ja itketetään ihmisiä. Kuvassa edelleen näkyi, miten yhteisö kasvoi vähitellen rekrytointien myötä nykytilanteeseen, jossa johtaja ohjasi muutoksia siten, että antoi uusia tehtäviä ”vanhoille” ja rekrytoi talon sisältä ja ulkoa uusia ihmisiä, joilla hänen mukaansa oli johtamisosaamista ja jotka olivat huippuasiantuntijoita. Johtaja oli kuulemma kysynyt itseltään, onnistuuko uusi maailma vanhalla joukolla ja oli päätynyt siihen, että ei, tarvitaan uutta voimaa ja osaamista. Etenkin tietyt ”uudet” asiantuntijat olivat uudet moottorit uudessa strategiassa, jota johtaja on tukenut. Tämä on aiheuttanut erilaisia tuntoja, mutta ”johtajan tulee johtaa ja tehdä valintoja”. Hän sanoi myös ”olen vahva johtaja jatkossakin”. Johtaja kertoi, miten hän kokee, että selän takana on jotain käynnissä. Kysyin häneltä, onko hän tietoisesti asettunut ydinporukan kanssa sisärinkiin ja jättänyt osan työyhteisöstä taustalle ilman esimiehen tukea ja turvaa. Vastaus oli, että kyllä. Hänen mukaansa ei tarvitse tuottaa yhteisölle turvallisuuden tunnetta.

Ennen henkilöarviointikierrosta johtaja ilmaisi noin yleensä, että kehittämismaailman yleinen laki on, että liian kauan ovat olleet viidestä kymmeneen vuotta talossa tai tehtävissä olleet. Arvioissa hän kävi läpi kunkin ”vanhan” piirteitä sekä kertoi, mitä työtehtäviä kullakin jatkossa olisi. Yksi asiantuntijoista kieltäytyi omalta kohdaltaan kuulemasta arviointia sanoen, ettei jaksa nyt, koska hänen tuli olla työkykyinen, kun hän lähti asiakastapaamiseen palaverin jälkeen. Erään kollegan johtaja sanoi olevan mm. laiska. Toisen hän alensi asiantuntijatehtävistä erään toisen asiantuntijan assistentiksi. Minun kohdallani hän sanoi, että välillämme oli kolmen kuukauden välein kriisejä ja peliaikaa tuli kuulemma sen mukaan ketkä pystyi syöttämään ja pelaamaan. Olin hänen mukaansa kompleksinen mutta mennyt eteenpäin. Lisäksi minulla oli hänen mukaansa työyhteisössä herkkäantenninen omatuntorooli, jonka hän oli kuulemma hyväksynyt (ja jollain lailla siis nähnyt herkkyyden, joka itselläni oli vielä tuossa elämänvaiheessa tuiki tiedostamattomissa). Haastoin hänet tunnetasolla, joten kohtaamisemme oli vaikeaa. Sitten hän sanoi itse olevansa prosessissa ja hakevansa itselleen pystyvää työnohjaajaa. Töistäni jatkossa hän sanoi, että työskentelen erään ”uuden” kollegan rinnalla johtamisasioissa sekä tiimi-, yhteisö-, työkykyasiat ja työnohjaus vastuullani. Yhteenvetona johtaja sanoi meille kaikille, että ”jos työtarjoukset eivät miellytä, tehkää johtopäätökset, ”olen Mulkku – Meikäläinen”. Lisäksi hän kertoi, että seuraavassa viikkopalaverissa tulee olemaan mukana hänen esimiehensä, jolta voi sopia aikoja, jos on tarvis. Anoin heti palaverin jälkeen johtajalta muutaman minuutin audienssia, jossa pyysin häntä allekirjoittamaan vuorotteluvapaahakemukseni. Hän suostui sanoen ”muista että en halunnut sinusta eroon”.

Palaverissa selvisi siis myös yhteisön johtajan ja ”uusien” yhteistoimintatapa eli kieliminen. Kun joku ”vanhoista” oli tehnyt jotain, ”uudet” kävivät raportoimassa johtajalle. Kysyttäessä johtajalta miksi hän oli luonut tällaisen käytännön, vastasi hän. että tehkää tekin niin. Vastaus tuntui sitäkin vasten kummalliselta, kun olin muutamia viikkoja aiemmin kysynyt häneltä suoraan toivooko hän, että me selvitämme keskenämme mahdolliset ongelmat, vai haluaako hän olla niistä tietoinen ja mukana. Silloin vastaus oli, että hän ei halua.

Esimieskeskustelun jälkeen sekä ”uusien” että ”vanhojen” työvastuut julkistettiin. Lisäksi viikoittaista palaverikäytäntöä muutettiin asiakaslähtöisemmäksi ja niissä tuli ottaa esille enää vain isoja asioita. Projektiorganisaatio tuli säilyttää, sihteerien työprosesseja kehittää ja kehityskeskusteluja edelleen käydä.

Esimieskeskustelun jälkeen seuraavana päivänä tuli työyhteisön kaikille jäsenille sähköpostiviesti yhteisön johtajan sihteeriltä, jossa kerrottiin työyhteisölle johtajan ”ehdollisesti” irtisanoutuvan klo 16.00 mennessä ja kommentit saa jättää hänen esimiehelleen – illalla tuli toinen sähköpostiviesti, jossa sihteeri ilmoitti, että johtaja jatkaakin tehtävässään sekä välitti johtajan kiitokset kannatuksesta. Itse kyselin työpaikan luottamusmieheltä mitä ”ehdollisesti” tarkoittaa? Selvää vastausta en saanut. Itse en lähtenyt kommentoimaan sillä ajattelin, että irtisanominen on esimiehemme oma päätös, eikä minulla ollut siihen mitään sanomista.

Seuraavan viikon alussa pidettiin lähes koko päivän kestänyt viikkopalaveri, jossa oli läsnä osan aikaa myös yhteisön johtajan esimies, ja jossa käsiteltiin esimiehen lähettämää sähköpostiasiaa meille ”vanhoille” sekä työyhteisön tilannetta. Mielenkiintoiseksi asian teki se, että viikkopalaverin aiheena oli asia, josta ei pitänyt työyhteisössä olla tietoisia muuta kuin yhteisön johtaja, hänen sihteerinsä ja varamiehensä sekä me ”vanhat”. Toisaalta aiemminhan olimme työskennelleet konsultin johdolla sekaryhmissä teeman ”vanhat - uudet” kanssa ja ilmeisesti siitä yhteisön johtajan ”repäisy” sai alkunsa. Palaverissa ei päästy ratkaisuihin tai sopimuksiin siitä, miten tilanne parantuu muuta kuin yhteisön johtajan mukaan luottamusmies- tai työsuojelu -roolien käyttöä hän ei jatkossa(kaan) salli. Tällaisen vaatimuksen esittäminen esimiehen taholta on lainvastaista! Itse esitin palaverissa kysymykset, onko yhteisön johtaja rikkonut tasa-arvoa (syrjiminen ”vanhuuden” perusteella) ja voiko tapauksen nähdä myös kiusaamisena? Lisäksi keskusteluissa tuli esille seuraavanlaisia ajatuksia ja näkökantoja ”vanhojen”, ”uusien”, yhteisön johtajan ja hänen esimiehensä rooleista käsin:
  •  Eräs ”vanhoista” totesi, ettei kahtiajakautumista ”vanhat” olleet tehneet. Toinen totesi, että aikaisemmin yhteisön johtaja ei ollut tunnustanut ”uusien” suosimista ja hän olikin tulkinnut, että olisi huonompi kuin oli tarkoitettu ja siten meni siihen mukaan. Mutta nyt oli mentävä kuulemma peilin eteen.
  • Eräs ”uusista” totesi, että keskustelussa oli keinotekoisesti pidetty yllä ”vanhoja” ja ”uusia”. Oli ollut myös erilaisia projekteja, joihin kukaan ei ole kieltänyt osallistumasta. Itse kunkin tuli olla aloitteellinen ja käyttää omaa järkeä. Hänen mielestään johtaminen työyhteisössä oli antanut mahdollisuuksia ja vapauksia. Ja jos ei halunnut yhteistoimintaa, se oli kiinni itsestä, ei yhteisön johtajasta. Kunkin tuli mennä nyt itseensä ja katsoa peiliin. Työyhteisössä oli vahvat yksilöt ammatillisesti mutta puhe oli negatiivista. Lisäksi kullakin olisi pitänyt olla sivistyneet tavat. Ja jos ei miellyttänyt, ovi oli auki ja voi lähteä maailmaa katsomaan. Se vaatisi psykologisia taitoja.
  • Yhteisön johtaja kysyi, mikä oli esimiehen suoja, kun pieni joukko vei maton alta. Lisäksi hän totesi, että hänen piti mitata oma kannatuksensa. Hän pyysi myös omaa esimiestään rohkaisemaan ihmisiä puhumaan avoimesti.
  • Esimiehen esimies katsoi, että työyhteisö oli tosi pitkällä matkalla, jotta kahtiajako ei vallitsisi. Hänen mukaansa työ ei anna sitä mitä pitäisi, jos ei viihdy. Hän ei ollut kuulemma kartalla kovinkaan hyvin. Edellisen viikon lopulla hän oli saanut tietoa yhteisöstä ja pyrkinyt ymmärtämään sitä ilman taustatietoja, sillä hän oli ollut yhteisön johtajan esimiehenä vasta muutaman kuukauden organisaatiomuutoksen takia. Hänen mukaansa johtaminen on vaikeaa ja joutuu tiukkojen paikkojen eteen silloin kun puhe on ihmissuhteista. Hän ei myöskään uskonut, että kyseisessä tilaisuudessa saataisiin mitään ratkaisuja. Hän painotti, että organisaation lähtökohtana on, että ketään ei syrjitä työelämässä ja ollaan tasapuolisia.
Yhteisön johtajan esimiehelle oli esitetty kysymyksiä myös etukäteen sähköpostilla:
1. kysymys kuului, mitä hän oli ajatellut, kun näki kutsun esimieskeskustelusta? Hän vastasi, että luettuaan sähköpostin hän tapasi yhteisön johtajan ja he keskustelivat eri kulttuureista sekä siitä, miten ihminen muuttuu ja kehittyy. Viestin terminologia oli hänen mukaansa sellaista, johon hän ei ollut tottunut ja oli miettinyt mistä lienee kysymys. Hän katsoikin, että tämän tyyppisessä työyhteisössä tuli olla näkemyksiä ja uudistushalukkuutta, eikä sillä ollut merkitystä oliko ”vanha” tai ”uusi”, tai miten pitkä työhistoria kullakin oli. Ensisijainen vastuu tulisi olla jokaisella itsellään uudistumisen osalta ja sitä esimiehen tulisi tukea. Hänen mukaansa me olimme työyhteisönä matkalla jonnekin. Tuskin uudet toimitilat ja muutto muuttaisi maailmaa. Työyhteisön pitäisi päästä eroon ”vanhat - uudet” -asetelmasta. Hänen mielestään yhteisön johtajan tapa viedä asioita eteenpäin oli ollut rankka. Mikäli jossain tapauksessa oli menty liian pitkälle, hän esitti toiveen, että yhteisö pystyisi saavuttamaan jotain sellaista, joka selkiinnyttäisi asian. Hän arveli, että ulkopuolelta oli vaikea tulla mestaroimaan. Keskeisen vastuun hän näki olevan edelleen esimiehellä ja itse kullakin itsestä. Peiliin tuli katsoa jokaisen. Työyhteisöt ovat olleet hänen mukaansa kriisissä ennenkin ja niistä on toivuttu. Tässä tilanteessa ei oltu oikeassa eikä väärässä. Hän myös totesi, että jotkut työyhteisössä toivoivat konkreettisempia vastauksia, mutta nyt niitä ei tullut.

2. kysymys kuului, miten työyhteisön jäsenet voivat osoittaa hänelle osaamisensa näiden kolmen vuoden jälkeen? Yhteisön johtajalle se ei ollut riittänyt. Hän vastasi, ettei hän käy kehityskeskusteluja kanssamme. Hän arvioi yhteisön johtajaa kokonaisuuden osalta, joka sisältää sen, miten johtaja onnistuu tasapuolisuuden, työnjaon jne. osalta. Lisäksi hänellä on silmät ja korvat, joilla hän myös seuraa tilannetta.

3. kysymys kuului, miten hän voi taata tasa-arvoisen käsittelyn jatkossa/yhteistoiminnassa? Hän sanoi, että yhteisön tämänhetkisten resurssien tulee vastata uusiin haasteisiin. Yhteisön tulee elää vuosi tai kaksi asiakkaiden edellä. Tulee myös noudattaa pelisääntöjä ja yhteistoimintaneuvotteluja. Henkilökohtaiset neuvottelut jäävät yhteisön johtajan vastuulle edelleen, jos tilanne niin vaatii. Ei ole muuta keinoa. Mikäli esimies ei noudata tasapuolisuutta, aiheuttaa se katkeruutta. Hän sanoikin luottavansa, että esimiehet tekevät parhaansa. Mitä kyseiseen yhteisöön tuli, voisi myös hänen kanssaan mennä puhumaan. Hän esitti, että esimiehen esimiehen puoleen voi aina kääntyä asioissa, jotka eivät ole suoraan käytännön asioita, esimerkiksi jos jonkun on vaikea keskustella yhteisön johtajan kanssa tai haluaisi keskustella luottamuksellisesti. Hän sanoi pyrkivänsä auttamaan myös henkilökohtaisesti, jos osaa.

Kun yhteisön johtaja pyysi rohkaisemaan ihmisiä puhumaan avoimesti, vastasi yhteisön johtajan esimies, että on ”avoimuutta ja avoimuutta”. Hän kehotti panemaan työyhteisön kuntoon. Ja mikäli totuutta kaiveltiin, näkyi se eri lailla kullekin. Ei siis kannattanut pitää asioita patoutuneina, vaan ne tulisi käsitellä työyhteisössä. Hän kehotti myös miettimään mikä on oleellista elämässä, mikä ei. Hän sanoi, että vaikka teillä on ongelmia, se on suhteellista sillä työtä ja haasteita on. Hän kertoi jättävänsä työyhteisön kehitysprosessin keskelle ja evästi, että ei kannattanut käyttää liian paljon energiaa mikä ei veisi eteenpäin, mutta mitään ei pidä piilottaa maton allekaan. Lisäksi hän varoitti, että jos liian kauan ja liian syvälle mennään, ei ole voittajia vaan häviäjiä. Työyhteisö on kokonaisuus. Yhteinen intressi ja yhteisön johtajan keskeinen vastuu oli saada se kuntoon. Hän kehotti vielä suhteuttamaan asiat maailman kokonaisuuteen ja toivoi, että kaikki voittaisivat ja olisivat henkisesti vahvoja.

Yhteisön johtajan sähköpostiviestin, esimieskeskustelun ja viikkopalaverin jälkeen yhteisön johtajaa ei juurikaan näkynyt työpaikalla. Milloin hän oli sairaslomalla, milloin lomalla tai työmatkoilla. Itse hain muutaman muun kollegan kanssa tukea työterveydestä ja kävimme kukin muutaman kerran keskustelemassa työterveyshoitajan kanssa lähinnä jaksamisesta. Itselläni oli päällä kovat paineet työssä esimieheni kyseenalaistettua julkisesti persoonani ja ammattitaitoni sekä yksityiselämässä isäni kuoleman takia. Tärkeä henkireikä itselleni ja muutamalle muulle (sattumoisin) ”vanhalle” oli työnohjaajien työnohjaus. Olin myös yhteydessä pääluottamusmieheen mm. vuorotteluvapaa-anomukseeni liittyen. Lisäksi hänen kauttaan selvitin työyhteisön asioita ja tilannetta yhteisön johtajan esimiehelle. Pääluottamusmies kertoi, että hän otti aktiivisesti selvää myös muilta työyhteisön jäseniltä mitä yhteisössä tapahtuu.

Toukokuun alussa työyhteisössä pidettiin yhdistetty työyhteisövalmennus ja viikkopalaveri, jossa yhteisön johtaja ilmoitti, että hänen esimiehensä oli kieltänyt palavereissamme muistiinpanojen kirjoittamisen ylös tietokoneella (tai nauhoittamisen), jonka takia eräs ”vanhoista” asiantuntijoista keräsi ”kamppeensa” ja lähti pois – tosin palasi jonkin ajan kuluttua ilman konetta. Paikalla ollut ulkopuolinen konsultti ehdotti, että sopisimme tavasta, miten yhteinen muisti tehdään, esim. kiertävä pöytäkirjanpitäjä. Yhteisön johtaja kertoi, että nyt on sovittu, jotta sihteerinsä tekee muistiinpanot ja jatkossa voi sopia jotain muutakin. Sihteeri ei muuten koskaan tehnyt pöytäkirjaa, vaan vastasi myöhemmin sähköpostikyselyyni että ”en ole tehnyt, sen aika on sitten kun joskus ehtii. Viikkopalaveriosuudessa yhteisön johtaja sanoi mm., että oli huonosti käyttäydytty ja liipattu laittomuuden rajalla. Yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishanke sai mennä, koska se ei vastannut tulevaisuuden haasteisiin. Hän toi myös yrityksen toimitusjohtajan ja kumppanien terveiset, eli ulkoistamisen mahdollisuus oli realistinen, mm. myyntibudjetit olivat syynissä sekä sen lisäksi oli SLA-uhka (liittyy sisäiseen hinnoittelujärjestelmään). Hänen mukaansa ei siedetä enää huonoa johtamista eikä johtajan kiusaamista. Nyt aloitetaan uusi yritys XXXX Inc, jossa on otettu kaikki yrityksen viritykset käyttöön ja kaikki työyhteisön jäsenet ovat vanhoja työntekijöitä. Yritys tulee menestymään sekä sisäisesti että ulospäin. Tilaisuuden jälkeen yhteisön johtaja kertoi minulle kysyttyäni tilanteesta, ettei vuorotteluvapaahakemukseni onnistu, koska hänen tulee palkata työtön tilalle. Sanoin että olen saanut pääluottamusmieheltä eri tietoa, ja pyysin olemaan uudelleen henkilöhallintoon yhteydessä ja kertomaan heti minulle, kun jotain tietää. Jätin tilanteesta myös pääluottamusmiehelle soittopyynnön. Tilaisuuden jälkeen selvisi myös, ettei yhteisön johtajan esimies ollut kieltänyt muistiinpanojen kirjoittamista koneella. Hän oli vain ihmetellyt, miksi sellaista joku tekee.

Henkilöstöhallinnon edustaja oli hämmästynyt kuultuaan minun ja esimieheni keskustelusta vuorotteluvapaaseen liittyen sillä hän kertoi, että yhteisön johtaja oli pyytänyt häntä odottamaan vielä koska asiassa on vielä jotain selvitettävää...Olin aivan järkyttynyt ja sanoin hänelle, että otan seuraavaksi yhteyttä yhteisön johtajan esimieheen ja pyydän häntä hoitamaan asiaa kuten aiemmin olin jo ajatellutkin. Luotin vielä kerran esimieheeni, pyysin hänen allekirjoituksensa hakemukseen ja asia tuli hoitaa hänen ja henkilöstöhallinnon toimesta. Henkilöstöhallinnon edustaja pyysi vielä odottamaan ja lupasi ottaa heti yhteyttä yhteisön johtajaan.

Jälleen kului jonkin aikaa ja toukokuun puolessa välissä eräänä päivänä yhteisön johtaja tuli aamulla töihin. Tilanne oli mielestäni hankala, kun en voinut ottaa yhteyttä henkilöstöhallinnon edustajaan enkä yhteisön johtajaan - ”pallo oli heidän hallussaan”, sillä olin aiemmin pyytänyt heitä kertomaan heti kun jotain kerrottavaa olisi. Iltapäivällä sitten lähetin henkilöstöhallinnon edustajalle sähköpostin ja kyselin siinä, miksei kuulu mitään, sillä oli kulunut yli viikko edellisestä kontaktista. Hänen mukaansa yhteisön johtajan olisi pitänyt olla minuun yhteydessä. Hän lupasi sukkuloida välillämme ja soitti yhteisön johtajalle, jonka jälkeen hän kävikin ovensuussa ilmoittamassa, että homma onnistuukin, koska hän saa palkata kenet haluaa organisaatiosta ja ketjuttamalla saadaan työllistettyä joku muu organisaatioon. Asiaan myös liittyy hänen mukaansa se, miten seuraavan päivän työyhteisöpalaveri sujuu sekä seuraavan viikon hänen ja esimiehensä välinen tapaaminen, josta hän sanoi ”onko nousujohteista”. Henkilöstöhallinnon edustaja myös soitti perään ja sovittiin, että seurataan tilannetta määräajan yli.

Organisaation tarjoama kriisituki yksilöille ja yhteisölle


Ilmeisesti pääluottamusmiehen ja yhteisön johtajan esimiehen tilanneseuranta sekä työterveyshenkilöstön saamat tiedot purivat, koska he järjestivät toukokuun puolessa välissä työyhteisölle yhteiskeskustelutilaisuuden. Tilaisuuden tuloksena sovittiin, että työyhteisölle järjestetään ulkopuolista apua työterveyden johtavan lääkärin ehdottaman tahon kanssa. Ulkopuolista työyhteisön tukea ei kuitenkaan koskaan saatu sillä johtavan työterveyslääkärin mukaan oli vaikeata saada pätevää apua lyhyellä ajalla, sillä varteenotettavat konsultit olivat kaikki varattuja. Lisäksi heti palaverin jälkeen yhteisön johtajalta tuli sähköpostiviesti, jossa teksti ”Esimieheni on hyväksynyt vuorotteluvapaasi”. Iltapäivällä tuli toinen viesti, jossa otsikkona oli ”Pikku ongelma” ja jossa sain tietää, että toinen henkilöstöhallinnon edustaja hoitaa jatkossa asiaani ja ketjutusmallissa on vuorostaan ongelmaa. Mielenkiintoista muuten oli, että edellinen vuorotteluvapaatani hoitanut henkilöstöhallinnon edustaja oli organisaatiossa myös työsuojelupäällikön roolissa. Häntä ei kuitenkaan mitenkään kytketty siinä roolissa työyhteisön ongelmien selvityksiin, vaan sitä tekivät työterveys, ylempi johto ja pääluottamusmies.

Vuorotteluvapaani järjestämisessä jouduin loppuun asti olemaan itse aktiivinen jääräpää, sillä koko ajan oli tuntuma, että työnantajan edustajat eivät ymmärtäneet sitä, miten tärkeä asia se minulle oli ja miten tärkeä oli saada se selväksi ennen kesälomille lähtöä ja uusiin tiloihin muuttoa. Välillä ehdotin jopa, että voin ottaa palkatonta opintovapaatakin, jos vuorotteluvapaan järjestely ei onnistu ajallaan. Ainoa, joka lupasi tätä ajatusta tukea olikin pääluottamusmies. Yhteisön johtajan varamieskin ehdotti, että ottaisin vähän ennen kesälomani loppua yhteyttä yhteisön johtoon ja katsottaisiin vuorotteluvapaan tilannetta sitten. Romahdin eli rupesin itkemään ja kerroin hänelle, etten enää jaksa tämän keskeneräisen asian kanssa. Lopulta saimmekin sovittua asian siten, että yhteisön johtaja myöntää palkatonta vapaata siihen asti, kunnes vuorotteluvapaa astuu voimaan.

Kesäkuun puolessa välissä oli viimeinen yhteisön sisäisen yhteistyön kehittämishankkeen -konsultaatiopäivä ja viikkopalaveri, joista yhteisön johtaja oli poissa kuulemma seuraavan päivän tärkeän kokouksen takia. Samaiseen kokoukseen aamulla ilmoitettiin tarvittavan asiantuntijoilta yhteisön johtajalle myyntibudjettitiedot ja jo saman päivän aikana iltapäivällä toimeksianto peruttiin. Laitoin tapahtumista tiedon pääluottamusmiehelle, sillä yhteisön johtajan poissaolo viimeisestä työyhteisövalmennuksesta herätti ainakin minussa närkästystä.

Vielä ennen lomille lähtöä oli työterveyshoitajien haastattelu, joka kuulemma tehtiin yhteisön johtajan esimiehen toimeksiannosta (sai tietää työyhteisön tilasta) ja Voimavarat työssä -kyselyyn vastaaminen (yksilötasolla luottamuksellisesti). Tilanne oli huolestuttava siksi, miten yksilökeskeinen näkökulma asioihin edelleen oli ja miten esim. organisaatiopsykologi Pekka Järvisen luento kuukautta aiemmin oli ollut työterveyshoitajien mielestä ”hurjan hyvä”. Minä ja osa työyhteisön jäsenistä koimme luennon loukkaavana ja vähän niin kuin ”tilaustyönä” yhteisön johtajan toiveiden mukaan. Luennon yhtenä sisältönä oli mm. hankalat ihmiset työyhteisössä.

Tarinan huipennus oli työterveyskonsultaatio ja henkilökohtaiset keskustelut työyhteisökonsultin kanssa – kohteena työyhteisö. Työyhteisökonsultaatio osoittautui myöhemmin erikoiseksi, sillä osoittautui että esimies ei ollutkaan siinä mukana omassa roolissaan ja tehtävässään. Työyhteisökonsultteina toimivat työterveyden johtava hoitaja ja vastaava hoitaja. Konsultaation infotilaisuus pidettiin heidän toimestaan kesäkuun puolessavälissä yhteisön tiloissa. Siinä jaettiin jokaiselle ennakkoon vastattavaksi Voimavarat työssä -kysely (VVT) ja pyydettiin varaamaan 45 min pituinen haastatteluaika. Voimavarat työssä -kyselyn tulosten esittely pidettiin lomien jälkeen elokuussa uusissa tiloissa. Tilaisuus oli mielestäni ”karmea kauhunäytelmä” siitä mitä ei saisi tapahtua! ”Paha” ei saanut palkkaansa vielä(kään). Purkutilaisuudessa olivat paikalla johtava työterveyslääkäri ja työterveyden konsultit. Konsultaation tilaaja yhteisön johtajan esimies tuli paikalle myöhemmin. Aluksi vastaava hoitaja esitteli VVT-kyselyn tulokset (18 vastaajaa), joita kuulijat olisivat saaneet kommentoida esittelyn lopuksi. Väki oli tosi hiljaista (vain pari oli poissa) Itse kirjasin ajatuksiani ja tuntemuksiani esittelyn aikana seuraavasti:
  • keskiarvojen käyttö latistaa, vaihteluväli kertoo enemmän ja niistä keskustelu (puuttui konkretia)
  • huoli että työn tulos ja laatu heikkoa –> miksei mitenkään tähän puututtu?
  • ristiriita kun ammattitaito käytössä ka 6,8 ja vaihteluväli 2-10 eli ali- ja ylikuormitusta (tämä oli jo tiedossa) ja halu panostaa ka 8,4 ja vaihteluväli 6-10 –> miksei tähänkään kiinnitetty huomiota (suurta tuhlausta)
  • yhteistyö ja johtaminen suurimmat kehittämisalueet –> no oliko tämäkään mikään uutinen
  • konsultin kommentti esim. yksilöiden työkyvystä tällä hetkellä eli ka 8,1 ja vaihteluväli 4-10 ”ihan hyvällä tasolla” -> niin kun katsoo keskiarvoa ja sitä tosiasiaa, että eri yksilöt ovat osanneet hakea kevään aikana apua muualta kun eivät ole sitä saaneet yhteisöstään. Toisaalta mistä kysymyksestä tuli sellainen johtopäätös, että ”työkyky työyhteisötasolla on heikompi kuin yksilötasolla”?
  • ristiriita tuloksissa, kun tukea työkaverilta saa mutta toiseksi eniten siinä oli kehitettävää –> tarkoittaako, että saa tukea vain tietyiltä (vrt. klikit).
Sitten johtava hoitaja toi julki johtopäätökset:
  • motivoitunutta joukkoa, haluaa vaikuttaa ja kehittää omaa työtään
  • työtilanteeseen ei tyytyväisyyttä ka 6,7 – ali- ja ylikuormitus
  • oma työkyky hyvä ka 8,1, yhteisön heikompi ka 6,6
  • oman itsen arvostaminen hyvällä tasolla – kahtiajakoisuutta, oma arvio ka 7,6, työtoverit 7 ja esimies 6,9
  • kannustava palaute tulee eniten perheeltä 16 kpl, asiakkailta 15, työtovereilta 12 ja esimieheltä 10 –> yhteistyön ja johtamisen kehittämistarpeen näkeminen
  • kiitos onnistumisesta ja jaksamisesta itse 13 kpl, työtoveri 1, läheiset 10 (missä esimies?)
  • asiat, jotka veivät pohjaa: klikkiytyminen, sooloilu, kilpailu, kantelua, aggressiivisuutta ja voimakkaita tunnereaktioita, ”eletty kuin pellossa”, osalla yhteistyö toimii
  • yleinen näkemys tulevaisuuteen: positiivinen elämänasenne tulevaisuuteen ka 8,00, ammatillisuus ka 8,4 ja terveys 8,9.
Kehittämisehdotuksia:
  • kollegiaalisuutta lisää, seniori - juniori -konsulttiyhteistyö, kaikkien yhteistyö, keskinäinen arvostus, epävirallinen organisaatio loppuu, työyhteisön työnohjausta, laadun kehittäminen, yhteistyörakenteiden kehittäminen
  • johtamisen kohdalla negatiivista: epätasa-arvo ja epäoikeudenmukaisuus, vanhat asiat esillä, loukkaantumiset ja huoli yhteisön tulevaisuudesta, positiivista: rohkea asioiden käsittely ja myönteinen uusille ideoille
  • kehittämisehdotuksia: tasapuolisuus, opiskelun arvio, avoin suhde perustehtävään, johtoryhmältä yhteistä näkemystä.
Tämän jälkeen paikalle tullut yhteisön johtajan esimies toi terveisensä työyhteisölle. Tuloksia oli kuulemma katsottu edellisenä päivänä etukäteen yhteisön johtajan ja hänen varamiehensä sekä sihteerinsä kanssa. Kyselyn lähtökohtana oli, että tehdään yksilökohtainen kartoitus. Yhteisön johtajan esimies antoi vielä työterveyden edustajille lähinnä ammatti-ihmisinä puheenvuorot ja samalla kehotti meitä katsomaan peiliin (ei taas!) ja muuttamaan käyttäytymistä sekä mainitsi johtamiseen liittyvät asiat. Vastaava hoitaja kehotti lähteä tekemään konkreettisesti sitä mikä edistää yhteistyötä työyhteisössä. Johtava hoitaja kertoi miten olisi saatava kokonaisuusnäkemys kaikille, pelisäännöt ja rakenteet sekä perustehtävä tarkennettua ja lisää luottamusta sekä avoimuutta yksilötasolla. Työterveyden johtava lääkäri toivoi, että työyhteisö yhdessä löytää tietyt välitavoitteet, kaikille tulee selkeäksi yhteisötavoitteet ja se mikä on kunkin oma osuus tavoitteeseen.

Tässä kohtaa minun sappeni kiehui kerta kaikkiaan – voiko tämä olla totta, että näin heppoisesti avunpyyntöön vastattiin – edellä mainittuja asioita oli jo tehty, mutta kompastuttu pahasti. Missä on tulokset mm. yksilöhaastatteluista? Ovatko ne vain yhteisön johtajan esimiehen käyttöön, ei yhteisön kehittämistarpeiden konkretisoimiseen? Missä on ihmisten kohtaaminen, välittäminen? Työyhteisö kohtaa jo toisen kerran hylkäämisen. Konsultaatiolla saatiin ylemmälle johdolle tietoa yhteisön tilasta, mutta työyhteisö ei saanut kaipaamaansa/tilaamaansa apua vaan jätettiin yksin arkeensa. Myöhemmin ruokapöytäkeskustelussa tuli puheeksi työterveyden johtavan lääkärin kanssa, että olisi hyvä olla edes jotain seurantaa, eli toistaa esim. kysely jonkin ajan kuluttua.

Yksikön johtajan esimies jatkoi, että työterveyskonsultaatio on nyt tehty ja yhteisön omat voimavarat ovat jatkossa käytössä. Lisäksi hän kysyi, onko vielä näkökohtia, jotka tulisi ottaa huomioon? Hiljaisuus vallitsi, joten ei ollut. Hän jatkoi, että paljon on jo tapahtunutkin. Arjen työssä tulee edetä ja siinä on vaikea auttaa yhteisöä. Lisäksi systeemi ja järjestelmä uudistuu. Tähän eräs ”uusista” asiantuntijoista sanoi, että ”johtoryhmän toiminta takaa jatkossa hyvän kehittämisen”. Toinen ”uusista” asiantuntijoista sanoi, että ”palaute asiakkailta on se, että kolmen vuoden aikana yhteisön toiminta on parantunut” ja yhteisön johtajan varamies sanoi, että ”yhdessä rakennetaan ja kaikki olleet hyvin mukana”. Koin tunnelman toisaalta mykistävänä, tunne että oli hävitty ja oli tullut petetyksi, ja toisaalta voiton huounnan täyttämänä. Mihin jäi työyhteisölle luvattu yhteisöllinen tuki? Miksi oli niin kiire saada ”asia pois päiväjärjestyksestä” ja takaisin yhteisön itsensä vastuulle ilman opettavaa prosessointia? 

Vertaa konsultaation perusmallia, jossa konsultti tai joku muu tukihenkilö ohjaa (oppimis)prosessia seuraavasti:
1. vastaanottaa ja kuuntelee
2. tunnistaa, kyselee, erittelee (ei kerro vielä mitään)
3. prosessoi, ajattelee ja kehittelee
4. välivarastoi (Container -funktio) ja pohtii, milloin on aika palauttaa
5. palauttaa takaisin ja ymmärtää.

Tilaisuuden lopuksi yhteisön johtajan esimies siirsi puheenjohtajuuden yhteisön johtajalle, joka näytti oman kalvon ”Toimivan kehityksen kehästä neljän vuoden ajalta” ja sanoi, että tämä on yhteinen matka ja nyt on selvitys tehty. Lisäksi henkilöstötyytyväisyysmittaukset ovat looginen kokonaisuus, joista saa uutta tietoa. Jatkossa tullaan keskustelemaan tehokkaammin sillä muutos positiiviseen on ollut hidasta. Yksikön johtajan mukaan yhteistyön ja johtamisen sisällä on kahdeksan klusteria, joita seurataan. Lisäksi hän totesi, että epäjatkuvuuttakin kehittämisessä on ollut muutamia, mutta nyt on uusi instrumentti (talo), uusi tuotekehitys ja uusi johtamismalli, osallistaminen sekä tasaisempi tehtäväjako. Johtoryhmä toimii jarruna omalle spontaaniudelle ja yhteistyötä tehdään viikkopalaverin välillä. Tekniikat ovat hanskassa ja ihmiset itse pitävät itsensä ruodussa. Nyt on ehdoton usko ihmisiin ja palvelun laatuun. Lisäksi hän pyysi huomioimaan yrityksen toimitusjohtajan viestin: ”Ihmiset ovat eräs tärkein voimavara”. Tämä kirvoitti yhteisön johtajan esimiehen ja yhteisön johtajan väliseen keskusteluun, kuinka ihmiset ihan oikeasti ovat tärkein voimavara.

Konsultaation jälkeisenä perjantaina yhteisön johtaja ilmoitti irtisanoutuvansa yrityksen palveluksesta. Syyskuun alussa yhteisölle tuli yhteisön johtajan esimieheltä sähköpostiviesti valitusta uudesta yhteisön johtajasta, jonka oli tarkoitus aloittaa tehtävässään lokakuun alussa.

Yksilön, yhteisön ja organisaation oppiminen sekä usko tulevaisuuteen


Noin puolen vuoden prosessi oli saanut yhden välietapin ja lienee (itse)arvion paikka. Työyhteisön jäsenenä on yhä loukkaantuneempi siitä, miten vähättelevästi organisaatio suhtautuu koettuihin ja todennettuihin vääryyksiin (mm. epätasa-arvoinen kohtelu, syrjintä ja alaisten kiusaaminen) - ”paha ei saanut palkkaansa”. Edellä kuvattu elokuinen purkutilanne ja muutamat työyhteisön jäsenten kommentit kuvaavat karua kertomaa, että tilanne työyhteisön arjessa ei ole muuttunut tai on mennyt jopa pahemmaksi. Nythän ei enää uskalla eikä kannata tuoda asioita esiin, vaan keskittyä vain omien tehtävien hoitoon ja katsomaan peiliin.

Olen kirjannut unipäiväkirjaan muutamia unia edellä kerrotulta ajalta. Josko niistä on apua/peiliä/simulaatiota ymmärtämään arjen tilanteiden kehityksellisyys:

Olen pankin tiskissä virkailijana mutta en tahtoisi millään olla. Kassa tuodaan eteeni ja siinä pitää olla. Vierelläni on pari muuta kassaa ja itse lähden pois hakemaan vessaa. Joudun jonnekin Kallion kaduille ja hotellin sisätiloihin vessanhakureissullani. Pari vessaa on varattu, jonka takia lähden laajemmalle kierrokselle. Matkalla tapaan nuoria ja heidän ohjaajiaan mäen laskussa sekä nousussa ja pääsen heidän mukanaan ja avustuksellaan ylös osan matkaa. Uni loppuu ennen kuin tulen takaisin tiskiin. Viimeisin ajatus on, että nythän kassassa olevat rahat ovat euroja, ei enää markkoja – mitenköhän pärjään?

Sanoin esimiehelleni asiat ”niin kuin ne ovat” eli miten hän kohtelee minua työntekijänä – hiljentää, tekee näkymättömäksi, ei anna työtä, viestittää muillekin sen, ettei osaamistani tarvita. Tilanne oli koulutustilaisuus tai meidän jokin kokous, jossa julkisesti nousin tämän asian sanomaan. En siihen tuhoutunutkaan, olin edelleen mukana, mutta ei siitä mitään näkyvääkään esimiehen tai ryhmän osalta muodostunut. Itselläni oli vain parempi olla.

Öisin olen valmistautunut suureen elämänmuutokseen. Ottanut selvää, mitä tulee tehdä, kun muuttaa maalle asumaan. Viime yönä piti olla sitten jo tehtynä päätös ja muuttaa konkreettisesti mm. talotiedot yms. sopimukset viranomaisten kanssa. Oli levoton yö.

Lasta kannettiin turvaan erilaisista hankalista tilanteista. Oltiin matkalla jossain ja oli vaikeaa liikkua lapsen kanssa eri paikkoihin ja maihin. Olen juuttunut johonkin tilanteeseen ja ihmettelen miksi jotkut jaksavat pitää meille seuraa. Unen lopussa pyrin vessaan (paljon ovia), jossa ei ole kunnon pönttöä vaan seinässä luukku. Pakko tulla pois!

Selvittelen asioita työkavereille ja otin jopa erään syliin ja yritin saada ”herätettyä” häntä kuuntelemaan. En saanut vastakaikua – eleettömiä ja tunteettomia edelleen. Muukaan yhteisö ei antanut minun puhua, joten lähdin toiseen paikkaan, ilmeisesti työhuoneeseeni. Sinne tuli vanhoja työkavereita toiselta osastolta katsomaan minua, mutta minulla ei ollut aikaa tai tilaisuutta muuten seurata heitä ja seurustella heidän kanssaan. Tilanne vain jäi päälle eikä löytynyt ratkaisua.

Ihmisiä oli tulossa johonkin koulutuskeskukseen ja minä lähdin kulkemaan rakennukselta pienelle hiekkatielle, kun jonkin matkan päässä kohdalleni ajoi linja-auto ja pikkuauto yhteen. Meinasin jatkaa matkaa, mutta se oli moraalisesti väärin ja siksi oli pakko jäädä katsomaan, tarvitaanko apuani. Bussikuskille ei käynyt mitään, mutta pikkuautoa ajanut äiti tuli autosta ulos ja hänellä oli takapenkillä kaksi lasta. Toisen bussikuski antoi syliini huolehdittavaksi. Hän huolehti äidistä ja toisesta lapsesta. Sitten olin salissa yhteisessä tilaisuudessa, jossa ymmärsin, että saan ihan rauhassa surra ja pitää lasta sylissä. Joku kysyi (olinko se minä?) pitäisikö käydä lääkärissä näyttämässä, josko on jotain sisäisiä vammoja...

Oli jälleen paljon ihmisiä jossain paikassa ja kokkailin kaksipohjaisella kattilalla spagettia. Olin vieraana jossain perheessä ja emäntä oli minulle hyvin vihamielinen eikä olisi antanut minun kokata ruokaa. Kattilan toisen puolen spagetti oli tiivistä, sitä oli vähemmän ja sitä ei syöty. Toisen puolen spagettiin käytettiin runsaasti ”pullamössöä” ja kermaa, jotta siitä tulisi hyvää.

Olin yksin erilaisten naisten ja miesten kanssa. Asunto tai paikka oli iso ja minua vastaan oltiin hyökkääviä etenkin yhden miehen taholta. Hän kohtasi minut eräässä huoneessa alasti ja huomasin että huoneessa oli toinenkin alaston mies yhtä vihamielinen. Yhdessä he yrittivät tehdä minulle seksuaalista väkivaltaa selvästi siitä nauttien. Pakenin vessaan tai suihkuun...

Lupauduin Pelle Hermanniksi tai Pelottomaksi suuressa lastenjuhlassa, joka jopa televisioitiin. Siinä oli monen moista seikkailua. Paljastin että en osaa vuorosanoja, joten josko joku voisi auttaa. Olin epävarma siitä voinko olla edes hauska. TV-porukka ei ollut halukas auttamaan meikkauksessa, pukeutumisessa, vuorosanojen kuiskaamisessa, vaan jouduin itse ottamaan selvää ja haalimaan kaiken kokoon. Ihoni alle asetettiin jonkinlaiset kahvalliset ”mötikät” (jalat ja kädet). ”Mötiköistä” kuitenkin asennuksen aikana katkesivat kahvat (joku tiesi, että niin tulisi käymään). Lisäksi liikuin valtavassa ja hienossa talossa, joka esiteltiin enoni konsulttitalona. Lopussa jokin lapsi viilsi jalkaani pitkän haavan (vasen pohje) ja sitä ihmeteltiin, että miksi?

Koulutus ei onnistu; aikataulut ei pidä, ihmiset hajallaan, sisältö epämääräinen, ei motivoiva eikä sisältö rikasta. Edellisen päivän iltana siivoan vimmatusti jotain huonetta, johon tulee ex-miehenikin ”todistamaan”. Seuraavana päivänä pitäisi olla tärkeä koulutusosuus, mutta en pääse sitä valmistelemaan.

Ihmiset asuvat ”lokeroissa”, joissa on ”kaikki hyvin”. Asiat ovat paikallaan, ei ristiriitoja, perustarpeet on tyydytetty ja ihmiset sovussa itsensä kanssa. Kontakteja ei juurikaan toisiin. Jokin yksikkö oli järjestämässä suunnittelupäivää, joka oli vahvasti ja prameasti (”oikeaoppisesti”) informoitu muille esimerkiksi. Oma esimies ”luimuili” näkyvissä ja seurusteli muiden kanssa ja sanoin hänelle, että voit tehdä sitä kaikkien, minunkin kanssa.

Olin ollut jossain isossa kylpylässä ja istuin joko äidin tai tyttäreni seurassa juomassa virvokkeita. Lasi, josta join, hajosi pikkuhiljaa enkä tiennyt miksi. Kun juoma oli loppu, oli lasi ihan rikki joka paikasta niin, että ihmettelin sen pysyvän kasassa. Jätimme kylpylän. Naapuripöydässä oli seurue ja yhden miehen tuolinnojalla pitelin jalkojani pystyssä ja jouduin pyytämään anteeksi tapojani. Eikä hän sitten suuttunut, kun pyysin anteeksi.

Seikkailin jollain jyrkällä kielekkeellä enkä päässyt pois. Alla oli vettä ja maata. Yritin kiivetä turvaan, mutta en onnistunut, vaan lähdin otteen irrottua putoamaan sekä liitämään etsien sopivaa ja turvallista laskeutumispaikkaa. Se löytyikin ja olin oudossa maassa, josta en tiennyt miten jatkaa kotiin. Jatkoin seikkailuja siellä ja liityin johonkin seurueeseen, joka oli myös lähdössä kotiin.

Olin kurssilla, jossa olivat mukana myös entinen työkaverini/ystäväni sekä pääluottamusmies. Sain heille sanottua, että meillä taitaa olla suhteet loppu, kun käytös on muuttunut ja ei edes vastata sähköposteihin. Tuntui helpottavalta saada sanottua, että nyt se on loppu, kun kerran asia siltä näyttää. He katsoivat minua hämmästyneen näköisinä ja sanattomina. Jatkoin matkaa pois kurssipaikalta.

Kehittämisen ammattilaisena minua ennen kaikkea hävettää. Onko uskallusta kertoa itselle ja toisille tarina ja näyttää siten kauhu, raivo, kaipaus, suru ja yksinäisyyden tunteet, jotka tuohon häpeään liittyvät? Uskallusta on, sillä turvallinen paikka käsitellä vaikeitakin tunteita on ollut työnohjaus. Entä oma syyllisyyden tunne siitä, että ns. kehittämisen ammattilaiset voivat saada näin kehnoa tulosta aikaan? Jopa voi kysyä ovatko prosessin tapahtumat eettisesti kestäviä? Ilman sanojakin jo näkee, että osa ihmisistä työyhteisössä jäi voimaan edelleen huonosti. Kuka uskaltaa pysähtyä? Yksikön johtajan esimieskö? Tuskin viimeisen purkutilaisuuden puheiden perusteella. Entä työterveys? Ei koska eivät joko osaa tai voi roolinsa takia käsitellä asioita kuin yksilöiden kannalta. Siksi hyvällä syyllä voikin kysyä, miksi he tekevät työyhteisökonsultaatiota, kun heillä ei ole siihen välttämättä riittävää yhteisöosaamista eikä aseman suomaa tilaisuuttakaan?

Luottamusmiehet tai työsuojelupiirit ehkä olisivat voineet vielä tehdä jotain, mutta oliko enää uskoa ja voimavaroja tai uskallusta ryhtyä toimeen. Odotetaanko uusia uhreja, vai alkaako joku tai jotkut tehdä asialle jotain? Sanojen ja tekemisen välillä on vielä norsun mentävä aukko. Itse ”hyppäsin kelkasta” ja ”pelastin” siten itseni varmalta tuholta. Toivon vain, että yhteisö pystyy ja haluaa ottaa vastaan kritiikkiä omasta toiminnasta sekä lähteä yhdessä taas hakemaan tasapainoa ihmisten hyvinvoinnin, osaamisen ja tehokkuuden kesken. Jos se antaa periksi, ei pysty eikä halua, se vaikenee. Kehotus katsoa peiliin on järjenvastainen, sillä eikö inhimillisyys nähdä toisessa ihmisessä eikä itseään peiliin katsomalla. Pitäisi nähdä kärsimys toisessa, lähimmäisessä. Vertaa Narkissos, joka katsoi kuvatustaan, johon oli rakastunut. Voi olla haastavaa asettaa itsensä toisen asemaan, mutta omaan itseensä katsomalla ei löydä kaipaamaansa hyvää. Raadollinen hyväksikäyttäjä ensisijaisesti ajattelee itseään, vaikka sitten yhteisen hyvän kustannuksella.

Oikeanlaisesta kehittämisestä hyötyvät yksilöt (esim. asiakkaat), työyhteisöt, organisaatiot (esim. asiakasyritykset) ja koko yhteiskunta (tehokkuutta työhön ja hyvinvointia). Tulee erottaa eri dynamiikat, yksilö, yhteisö ja organisaatio, sekä tunnistaa ja tiedostaa ne. Lisäksi tulee osata erilaiset ohjausprosessit. Tarinassa lähestyttiin ongelmia vain yksilöistä käsin, kun olisi pitänyt ymmärtää ja osata hoitaa myös koko yhteisöä ja organisaatiota. Voisi jopa väittää, ettei hankalia ihmisiä työpaikoilla ole lainkaan. On vain hankaliksi koettuja tilanteita, jopa päivittäin. Kaikki tapahtumat työyhteisössä liittyvät ryhmän ja yksilön väliseen suhteeseen eli vuorovaikutuksessa toisiimme vaikutamme aina kahden tai monen suuntaisesti ja näitä suhteita voimme tutkia ja kehittää. Kehittäminen kannattaa aina sillä energian hukka maksaa (unohtuu, miksi ollaan työssä) ja asiakaspalvelu kärsii jne. Tarinan yhteisössä oli myös vankka uskomus, että asiantuntijatehtäviä ei tulisi hoitaa kuin muutama vuosi ja sitten pitäisi vaihtaa alaa tai edetä uralla. Käsitys lienee vanhentunut sillä jo asiantuntijan tehtäviin kasvaminen voi viedä useita vuosia. Työ muuttuu jatkuvasti yhä monimutkaisemmiksi ongelmanratkaisu- ja kehittämisprosesseiksi. Etenkin ongelmalliset työtilanteet, ja niissä omista virheistä oppiminen, tulisi nähdä mahdollisuuksiksi saada yhä parempi ja realistisempi käsitys omasta asiantuntijuudestaan. Tehtävässä kasvamiseen tarvitaan koko työyhteisön ja organisaation ymmärrys ja tuki. Esim. palaverikäytäntöjä muuttamalla ja tietotekniikkaa hyödyntämällä saadaan lisää tilaa yhteiselle pohdinnalle, kokemusten jakamiselle ja päätännälle. Lisäksi jatkuvaan oppimiseen tarvitaan reflektointia. Esim. työnohjaus tai mentorointi tarjoavat siihen hyvät mahdollisuudet. Työnohjausta voi järjestää tarpeen mukaan koko työyhteisölle, asiantuntija- ja johtoryhmille, tiimeille tai yksilöille. Mentorointia voi käyttää esim. vanhemman ja nuoremman työntekijän välisenä tai kokeneemman ohjaajan/mentorin ryhmänohjauksena.

Työasiat herättävät myös tunteita. Johtaminen on siten suureksi osalta tunteiden sekä tietojen käsittelyä, vrt. ns. Container-funktio, esim. Harri Hyypän artikkeli ”Uudistuminen konsulttityön haasteena”, AIKUISKASVATUS 1/99. Containerissa asiantuntija tai esimies (tai työnohjaaja) toimii ikään kuin säiliönä, johon tietoa ja tunteita kerääntyy ja jossa ne jonkin aikaa muhii sekä jalostuu. Selkiintyneet ajatukset palautetaan takaisin kohteeseen esim. työyhteisöön. Ihmissuhdetaitoihin kuuluu osata tunnistaa ja ilmaista ajatuksiaan, tunteitaan ja tarpeitaan. Lisäksi tulee osata ottaa toiset huomioon, kuunnella, aktivoida kyselemällä ja ymmärtää. Mikäli tunteet ovat tiedostamattomia tai niiden olemassaolosta ei voi työyhteisössä puhua, ne syövät työkykyä ja energiaa. Tiedostettuna ja jaettuina ne puolestaan voivat olla hyviä tiedon lähteitä ja auttavat löytämään uutta.

Tarinan lopputulemana näyttää ainakin osin siltä, että työyhteisön konfliktit kriisiytyivät siksi, että esimiehellä ei ollut omaa tukea organisaation ylemmältä johdolta ja hän koki ulkopuolisen konsultin tuen riittämättömäksi. Ulkopuolinen konsultaatio sai pinnanalaiset jännitteet pulpahtamaan pinnalle näkyviin, mutta niitä ei sitten osattu enää käsitellä rakentavasti. Lisäksi esimiehen yhteisödynaaminen osaaminen oli ammennettu urheilu- ja pelimaailman kovilta kentiltä, joilla ongelmat hoituvat usein joko rahalla tai pois potkimalla. Esimies käytti työyhteisöä kohtaan ”hajota ja hallitse”- johtamistyyliä. Lisäksi hän näytti pelaavan työyhteisön jäseniä toisiaan vastaan esim. kanteluun kannustamalla. ”Rankaisumenetelminä” esimiehellä on ollut ”vanhojen” työntekijöiden eristäminen ”uusista” ja vaientaminen hiljaisuuteen. Hänen johtamistyylinsä oli repivää ja siitä seurasi monenlaista harmia, mm. pelkoa, turvattomuutta ja ahdistusta, sekä toisaalta pelaamista ja laskelmointia (”hoidan vain nämä hommat”-ajattelu). Toisaalta yhteisössä ilmeni joidenkin yksilöiden välillä yhteistyökyvyttömyyttä, jopa pelkoa ja syntipukkiasetelmaa. Työyhteisön työn laatu kärsi kevään kriisin takia etenkin esimiehen itsensä ja ”vanhojen” osalta koko prosessin ajan. Työt asiakkaiden kanssa oli kuitenkin ihme ja kumma pääsääntöisesti onnistuttu hoitamaan.

Tämä tarina haastaa meidät pohtimaan pahaa ja henkistä väkivaltaa sekä omassa elämässä että työelämässä. Mistä saamme rohkeutta kohdata ja tunnustaa paha ja oppia elämään sen kanssa? Jos emme rohkene, se vain kasvaa ja muuttuu hallitsemattomaksi. Tarvitsemme hyvän ja pahan yhdistymistä toisiinsa, jolloin hyvä ylläpitää meissä välittämistä ja elämänuskoa, paha puolestaan saa meidän kokemaan nöyryyttä ja rajallisuutta. Meidän tulee myös pohtia, miten organisaatioiden vastuu työntekijöistään, eettisyys, toteutuu tai ei toteudu jatkuvassa irtisanomisuhan ja tehokkuusvaatimusten alla. Miten yritysjohto saadaan eläytymään työntekijöiden asemaan ja ymmärtämään heidän asemansa yksittäisinä työntekijöinä ja työyhteisön jäseninä? Tai miten saadaan mahdollisesti yrityksessä tai yhteisössä vallitseva negatiivinen ilmapiiri korjattua, jotta sen eettisyyttä tuhoavat voimat eivät pääsisi vaikuttamaan yksilöihin ja yhteisön moraaliin. Olisiko yksi keino johtamiskoulutus, jossa näitä asioita pysähdyttäisiin pohtimaan ja tutkimaan? Millainen johtamiskoulutus? Sellainen, jossa johtamisen ajatellaan olevan ennen kaikkea ihmissuhdetyötä ja johon valmennetaan vaikuttaen johtajien tahtoon, tietoon ja taitoon toimia yhdessä ihmisten kanssa ratkoen jatkuvasti eteen tulevia muutosten aiheuttamia ongelmia. Lisäksi tulee panostaa lisäresursseja yhteisöllisten asioiden ajamiseen ja terveen yrityskulttuurin rakentamiseen ja ylläpitämiseen, jolloin ei tapahdu yksilöiden uhraamista sekä yleisemmän moraalin höltymistä.

Ainakin isommissa yrityksissä on jo valmiina joitain rakenteita ja resursseja ongelmien hoitamiseksi tai jopa ennaltaehkäisemiseksi., mutta onko tarpeeksi ja onko myös tahtoa, tietoa ja taitoa? Miten pitkään vielä tuhlataan energiaa (euroja mm) työpaikoilla pelaamiseen ja juonitteluun, kun pitäisi ihan oikeasti tehdä yhdessä töitä? Mitään poppakonsteja ei varmaan löydy, vaikka houkutteleva ajatus sekin on. Tarvitaan unelma paremmasta, jota kohti me kaikki yhdessä kuljemme ponnistellen ja toinen toistamme tukien. Puhutaanhan jo esim. koulukiusaamisasioissa ja liikennekuolemissa nollatoleranssista, miksei sitten työpaikkakiusaamisissa?

Konkreettisia keinoja työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tasapainottamisessa voisivat olla mm. yritysten asiakastyytyväisyys- ja henkilöstötyytyväisyysmittausten tekemisen lisäksi selvittää yrityksessä
  1. spontaanin asiakaspalautteen keräämisprosessi, palautteen hoitamisprosessi sekä palautteesta oppimisen prosessi, eli perustaa ja ylläpitää asiakaspalautteen hallintajärjestelmä
  2. henkilöstöpalautteen käsittelyprosessi siten, että a) työoloihin ja menetelmiin liittyvät palautteet johtaisivat toimenpiteisiin (hiljainen tieto näkyväksi) työyhteisön tai organisaation sisällä, b) ns. sensitiivinen palaute, esim. työpaikkakiusaamiset menisivät joko sisäisten tai ulkopuolisten asiantuntijoiden selvitettäväksi tai työnohjaukselliseen prosessiin ja c) ns. sensitiivinen palaute edelleen, mutta yksilöiden omaan henkilökohtaiseen elämään liittyvät asiat, jotka hoitaisi ulkopuolinen asiantuntijataho, esim. EAP = Employee Assistance Program = Ennakoivan avun palvelu, Ekholm Hannu, EAP-Finland 2007
  3. johdon edellä olevista asioista viestiminen sekä dialogiseen vuorovaikutukseen edistävän kulttuurin luominen.
Edellä mainittujen keinojen käyttöönotto edellyttää yritykseltä yhteistoiminnallisen kulttuurin edistämistä, uusien tietoteknisten ratkaisujen tekemistä sekä sisäisten ja ulkoisten tukiverkostojen perustamista, ylläpitämistä ja kehittämistä. Ne vaativat lisäpanostusta toiminnan ohjaukseen, johtajuuden tukemista sekä systemaattista ja kokonaisvaltaista etenemistä monella rintamalla.

Tasapainotetun mittariston käyttöönotto on yksi hyvä etappi ja oikea suunta lähteä toteuttamaan yritystason muutosta kohti oppivaa ja älykästä organisaatiota. Tosin työelämän yhtenä ongelmana on varsin ristiriitaiset työelämän odotukset. Miten onnistuu olla samanaikaisesti sekä röyhkeä, itsensä ja osaamisensa esiin tuova työntekijä, että dialogiin kykenevä, toiset huomioon ottava työkaveri? Miten onnistuu olla johtajana samanaikaisesti sekä työyhteisön valmentaja että oman aseman pönkittäjä – olla kiinnostunut kaikesta välittämättä oikeasti mistään. Vastaus on, että kyllä onnistuu, sillä me ihmiset olemme monimutkaisia olentoja. Tarina taitaa olla kuin pienoiskuva siitä todellisuudesta, jossa useat työyhteisöt taitavat elää. Se saa pohtimaan työyhteisöasioita entistäkin nöyremmin. Sillä aluksi ajattelin tarinan olevan aivan erityislaatuinen ja siksi sitä piti tutkia. Nyt tuntuu, että se olikin aivan ”tyypillinen tapaus” nykyajan työelämässä, mutta merkittävä ehkä juuri siksi. Sen erityislaatuisuus taisikin kohdistua esim. minuun (mm. erityisherkkyyteeni) ja ehkä joihinkin lukijoihin, jotka mahdollisesti tunnistavat ja jakavat siinä omia kokemuksiaan. Voi todeta, että olemme matkalla jonnekin ja toivon että yhteiskunta ja sen organisaatiot ovat menossa ihmiset paremmin huomioivaan suuntaan. Se tapahtuu ennen tai myöhemmin joka tapauksessa. Ehkä ensin pitää löytää kadotettu itse (minä), että löytää yhteisöllisyyden (toinen, ryhmä, organisaatio). Jos ei muuten niin ainakin taloudellisten pakotteiden sanelemana.

Tästä yllä olevasta tarinasta olen tehnyt  Laurea amk:ssa vuonna 2003 Tradenomi amk-tutkinnon lopputyöni "Johtajuus sekä yksilö- ja yhteisödynamiikka tapausesimerkin valossa", jonka tekemiseen paneuduin vuorotteluvapaani aikana. Ja kuten lukija huomaa, työyhteisötarinan tutkiminen ja mukana kantaminen on ollut merkittävää aina tähän päivään saakka. Uuden vivahteen tarinaan ja ennen kaikkea koko elämään on tuonut oman erityisherkkyyden tunnistaminen, tunnustaminen ja tiedostaminen sekä sitä myötä aktiivinen toiminta HSP Suomi ry:n vapaaehtoisena. Yhtenä tehtävänäni yhdistyksessä on olla mukana tukemassa nykyisiä amk-opinnäytetöiden tekijöitä, joten tässä yksi esimerkki Anne-Kaisu Virtasen opinnäyte vuodelta 2020 Miten johdan erityisherkkää työntekijää? Case: HSP Suomi ry.

Väitöskirjatutkimuksen Varjosta valokeilaan, kriittisiä diskurssianalyyseja huonosta johtamisesta (Pynnönen, 2015) mukaan huono johtaminen ilmiönä kyllä tunnistetaan, mutta huonon johtajan olemassaoloa ei sen sijaan tunnusteta. Sen mahdollisuutta hyödynnetään ensisijaisesti hyvän johtajan ja hyvän johtamisen korostuskeinona. Siitä vaietaan ja vaikenemisen kautta huono johtaja ilmiönä on toissijainen. Vaikenemisen kautta synnytetyn toiseuden avulla huono johtaja marginalisoidaan myös merkitykseltään ja vaikutukseltaan. Lisäksi Pynnösen mukaan huonoon johtamiseen liittyviä johtamiskontekstin osatekijöitä ovat eri tutkimusten mukaan kontrollijärjestelmien puute, ylimmän johdon asenne, autoritaarinen ja hierarkkinen organisaatio, toimialan ja organisaation kulttuuri sekä muutos. Jos kontekstitekijäksi katsotaan myös johdettavat eli alaiset, heitä voidaan tarkastella joko objekteina (kohteet, uhrit) tai subjekteina (toimijat, myötävaikuttajat, kanssasyylliset).

Eetikko Antti Kylliäisen mukaan maailmaa voi muuttaa hyveiden avulla. Hyve tarkoittaa vuosituhansia vanhaa keinoa, ominaisuutta ja luonteenpiirrettä, joka tekee ihmisestä hyvän; luotettavuus, rehellisyys, oikeudenmukaisuus, vastuullisuus, avuliaisuus, arvostavuus, keskustelevuus, kannustavuus, reiluus, ystävällisyys jne. Hyveiden avulla voi vähentää kiusaamista työpaikalla, kun koko organisaatio innostuu niistä. Omien ja yhteisöjen puutteiden ja hyveiden tarkastelu on koko (työ)elämän pituinen kehittämisprosessi. Siinä ei tulla valmiiksi koskaan, mutta (työ)elämä on hauskempaa.

Merja Leppänen

Ei kommentteja:

Lähetä kommentti